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从共生体出发的商业模式设计

来自:Mantou.live

商业模式日益成为商界的时髦词汇。但商业模式就像隐藏在云中的巨龙一样,人人都在纷纷谈论,却又很难清晰地描绘出巨龙的模样。

商业模式的设计是从共生体的角度出发,研究和设计焦点企业和其从事特定业务活动的内、外部利益相关方的交易结构,从而达到焦点企业价值最大化的目标。

换句话讲,商业模式设计是通过构建一个共生体并在其中打造最大化价值的焦点企业。所以,商业模式需要思考的是共生体都由哪些利益相关方构成,这些利益相关方的业务活动或角色(角色是具有资源能力的利益相关方在共生体中所开展业务活动)有哪些,他们从共生体中的获益方式是什么?最终的现金流是什么?

一. 商业模式的三个核心要素

商业模式是从共生体的角度出发思考焦点企业的价值,焦点企业的商业模式是由业务系统、盈利模式和现金流结构三个核心要素组成。

1. 业务系统

业务系统定义了焦点企业在共生体内是如何运作创造价值的,业务系统关注共生体由哪些利益相关方组成以及利益相关方之间的治理关系和角色行为。每个利益相关方都拥有并使用其自身的资源禀赋或者能力为共生体贡献着独特的意义和价值,业务系统定义了这些利益相关方贡献价值的方式及以何种方式有机聚合在一起。

在创新商业模式时,关注共生体结构中每一个利益相关方的资源能力与诉求是很重要的,如果能够撬动关键位置的利益相关方,就有可能达到四两拨千斤的效果。

2. 盈利模式

盈利模式指的是企业的收支来源与收支方式,换言之,盈利模式需要回答的是以下几个问题:
收入从哪里来?
成本向哪里支出?
怎么收入?
怎么支出?

一个优秀的盈利模式设计可以激发共生体内各个利益相关方发挥自身价值的热情,从而为整个共生体系统注入活力。

3. 现金流结构

现金流结构是按照利益相关者划分的企业的现金流入和流出在时间序列上的比例结构和分布形式。
净现金流表现的是焦点企业创造的价值是如何变现的。

优秀的现金流结构设计可以提升商业模式的执行效率,保障商业模式落地的成功率和可复制性。现金流结构是检验商业模式设计成功与否的一个关键指标,一个长期衰减和枯竭的现金流结构,最终原因很可能是业务系统、盈利模式的问题。

轻资产公司之所以受到很多学者和投资家的青睐,就在于其现金流结构可以实现早期较少投入可以带来后期持续的稳定较高回报。

二. 商业模式与战略之间的区别与联系

一直以来,人们时常把商业模式与战略相混淆。具体到商业模式的创新设计时,大家更是不由自主地回归到战略的分析框架中去,主要体现在把客户价值主张的重新定义以及围绕新的客户价值主张开展的关键资源、关键流程的调整理解为商业模式的改变,或者简单的把盈利模式等同于商业模式。

企业的高管们以战略的思维和分析工具去解构和创新企业的业务,却冠之以商业模式创新的名号,这种方式能够带来改变却未必是商业模式的创新,中国有句古谚形容这类现象叫“新瓶装旧酒”。

造成商业模式与战略的混淆的原因主要有三个:
1. 缺乏清晰的商业模式定义,人们似乎更乐于把令人振奋的企业创新都归因于商业模式的功劳,但这却模糊了商业模式的内涵;
2. 人们缺乏系统的比较商业模式与战略之间的区别,尤其是当业务的调整同时受到商业模式和战略的相互影响时,人们更是认为既无必要、也无能力对二者进行区分;
3. 从宏观层面来看,商业模式和战略都是围绕企业如何创造价值、传递价值和获取价值展开,这一点进一步模糊了两个概念。

为此我们从六个维度展开了二者之间的比较:

1. 定义

战略可以简单的概括为“在哪些领域竞争、在何时竞争以及如何竞争”。迈克尔.波特在《什么是战略》一文中如此定义战略:“竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合”。

商业模式的设计是从共生体的角度出发,研究和设计焦点企业和其从事特定业务活动的内、外部利益相关方的交易结构,从而达到焦点企业价值最大化的目标。

换句话讲,商业模式设计是通过构建一个共生体并在其中打造最大化价值的焦点企业。

2. 分析视角或切入点

战略的视角是由内而外的,它以焦点企业为核心,关注解决焦点企业如何更好的满足客户、获得超越竞争对手的绩效表现以及自身运营效益的持续提升,人们习惯于围绕焦点企业展开分析并给予焦点企业改善的建议。

商业模式则是从共生体“俯视”的视角出发,首先分析的是共生体内不同利益相关方之间的合作方式是否仍有改进机会、是否仍有价值空间还未挖掘,这是一种从外到内的分析视角,产出的是若干种可能的商业模式,最终逐渐回归到焦点企业选择最适合自己的商业模式上来。

3. 价值驱动因素

战略围绕着三个主要价值驱动因素展开:
1. 是不断为客户创造更高认可的价值,为此企业通过不同的维度对客户群体进行细分并探求其独特的需求,克里斯滕森以破坏性创新的理论指导产品和服务如何随时间变得更好,特劳特则试图不断强化企业独特的价值主张在客户的心智模式中位置来强化客户对企业产品和服务的认知;
2. 是与竞争对手的差异化,迈克尔·波特通过五力模型帮助企业在竞争环境中找到自身定位并巩固相对竞争优势,蓝海战略则力求帮助企业寻找到低竞争强度的新领域;
3. 是企业自身运营效率的提高,为此企业不断在精益生产、流程再造(BPO)、6西格玛等领域投入资源以试图甩开竞争对手的追逐。 商业模式的价值驱动因素则与战略存在明确的差异。

商业模式第一个价值驱动因素是聚焦镜,围绕共生体下的焦点企业匹配效率最高的商业模式,这里主要涉及到业务系统、盈利模式和现金流结构的重新设计和调整。

二是多棱镜,发现利益相关方的不同资源能力的价值属性,人们往往习惯于传统框架下思考,对共生体内利益相关方的角色或资源能力属性的看法相对固定,但这往往是商业模式创新的突破点。
比如入选2013福布斯美国小型公司100强的Medifast,这家减肥食品公司就是把他们的顾客变成健康教练,由健康教练拓展新的客户带来销售的增长,健康同时还用自身的减肥成功经验帮助新的客户实现减肥成功。Medifast正是看中了成功减肥的顾客在其身边的肥胖人群中的示范效应,他们如果作为销售人员必然更具说服力。

三是广角镜,调整参与交易的利益相关方实现共生体价值空间的拓展与价值传递效率的提升,如汽车金融行业就是在传统汽车销售的基础上,新引入了金融服务商,在促进汽车销售的同时也为汽车厂商带来了毛利丰厚的金融业务,直接拓展了汽车行业共生体的价值空间。

4. 资源能力空间

用不同的视角去分析解构商业世界,所能驱动的资源能力空间也会存在显著差异。战略围绕焦点企业展开设计,更多以焦点企业组织所控制的资源能力(自身的资源)或自身所撬动的资源能力(如银行、股东)为主。

商业模式坚信焦点企业与不同的利益相关者的交易结构调整中蕴含机遇,所以不拘泥于自身及现有的资源能力,更倾向于通过新的合作方式或者盈利模式把一切潜在的利益相关方及其资源能力组织起来。

5. 适用条件

战略在不同的商业背景下为指导企业的关注重点指明了方向而发挥了积极的作用:

当供不应求或企业远离生产效率边界时,企业自身运营效益的提升就非常必要,也成为企业短期内竞争优势的来源;

当市场竞争激烈、客户有多样化的替代选择时,对客户群体的细分定位、差异化竞争对手的定位且形成一系列与定位配衬的运营活动就弥足珍贵。企业通过持续的调整在客户价值、差异化竞争对手和运营收益的提升方面实现平衡,力争在竞争中获胜。

当行业中的主要竞争者采用的是相同或相似的商业模式时,战略的作用会凸显出来。比如竞争激烈的钢铁行业,主要钢铁厂家都是以出售钢铁制品为主要业务,所以钢铁厂家就会花费大量的精力在提供高品质的钢铁制品、不断改进自身运营效率上。

但随着全球化市场分工的日益成熟,互联网时代的到来使得原本相对孤立的或潜在的利益相关方可以更加便捷的联系起来,加之新的技术或政策对现有的交易结构产生冲击等,处于行业中传统共生体结构中的焦点企业的商业模式正在被重新构造、这些共生体也同时被逐渐解构和重构。这个过程中商业模式的作用随之崛起,商业模式从利益相关方的角度分析把握共生体结构的变化机遇,苹果就是从商业模式的角度出发重新定义了手机行业。而以诺基亚为代表的越来越多的企业案例表明,焦点企业如果不从利益相关方的角度思考问题并及时做调整,甚至是仅关注不断强化原有模式下的成功优势,可能会加速衰落。

6. 商业模式与战略的联系

时代要求卓越企业不仅要有一流的战略管理能力,更要有商业模式的视野和洞察。焦点企业既需要在不断发展演进的共生体中找到最适合自己的商业模式,也需要通过战略获得持续的竞争优势。一个企业的价值同时受战略和商业模式的影响。

战略聚焦于企业对于客户的价值主张、与竞争对手的差异化以及企业自身的运营效益。而商业模式则强调焦点企业的利益相关方有哪些以及如何有效的开展合作,商业模式关注的是焦点企业在所处的共生体中是否有效。

对于相似的战略,可以选择效率更高的商业模式。

相似的商业模式也可以应用到不同的战略领域(市场或客户)中去:“剃须刀-刀片”是一种典型的商业模式,剃须刀和刀片必须组合使用,这种商业模式通过 “剃须刀”切入市场,形成用户基础(install base),锁定用户消耗“刀片”的市场,并通过源源不断的销售“刀片”获得利润。这种商业模式不仅为吉列公司所独有,如果我们分析索尼的PS2游戏机和游戏软件,其业务系统、盈利模式和现金流结构也与“剃须刀-刀片”的模式相似。

只有当我们清晰地认识到商业模式与战略之间的区别时,我们才能够理解到两者的不同作用并运用不同的视角与方法论工具加以分析;只有当我们掌握了商业模式与战略之间的联系时,我们才能通过促进两者之间互动与融合帮助企业推向一个新的高度!

三. 商业模式的设计步骤

商业模式因其令人耳目一新的创造性而闻名,但如何设计商业模式却一直缺少有力的工具。商业模式是从共生体视角围绕焦点企业展开设计的管理科学,通常商业模式的设计需要分为四步:

第一步:为现在的商业模式画像

现在的商业模式是未来商业模式的起点。描绘出目前商业模式中的业务系统图,并注明相应利益相关方的盈利模式和现金流结构。通过描述现在的商业模式,可以帮助企业高管们梳理现有模式的假设前提有哪些?不同的利益相关方存在哪些机遇和挑战?这一步既是企业高管运用商业模式思维展开思考的历练,也为新的商业模式创新指明了潜在的方向。

第二步:多棱镜视角洞察利益相关方的潜在价值

共生体由多个利益相关方构成,每个利益相关方本身是多种角色和资源能力价值的复合体,但我们在共生体中通常过于关注利益相关方的某一个角色或资源能力价值的重要性而忽略了其它,例如冰箱的核心价值是冷冻和冷藏,但当冰箱放到家用厨房中还有美观装饰的价值。

商业模式的多棱镜视角就是帮助我们重新认识到或挖掘出利益相关方身上的其它角色或资源能力的价值,把这种被忽略的资源能力价值或角色挖掘出来并围绕其展开新的价值创造的设计。

需要指出的是,同一利益相关方在不同的规模或时点下其潜在价值也会不同,从而带来商业模式的改变。比如,中国的小米手机就是从手机硬件着手,以传统手机厂商难以承受的超高性价比出售手机,迅速汇聚起千万级别的手机销量。强劲的销量在提升了小米在整个手机采购、组装的价值链的话语权的同时,也带动了小米手机活跃用户总量的提升,为小米持续获得手机应用、软件的获利打下坚实的基础。小米手机是以高性价比为手段加速实现销售规模的质变,然后以质变后的用户规模作为未来商业模式设计的基础。目前,小米的智能机销量在中国大陆已经超过iPhone,跻身世界智能机销量前列。

第三步:广角镜视角调整利益相关方

我们把共生体作为价值创造、传递和实现的主体,利益相关方的变化将改变共生体的价值创造空间和实现效率,在此基础上设计焦点企业与新的利益相关方的合作方式。

拓展一个共生体的价值空间主要有两种方式:
一是我们可以从现有利益相关方着手,发现客户的客户,供应商的供应商,利益相关方的利益相关方(以及这些利益相关方可能采用的基于新技术的活动),从而实现利益相关者视野的拓展;
二是从现有商业生态中寻找各种可能合作的利益相关方和其从事的活动,并可将这些活动环节切割重组,组建成新的利益相关者。

提升共生体的价值实现效率,则要检验各个利益相关方在共生体中做出的贡献是否超过其投入的资源能力的机会成本,当初设立的假设以及目前发挥的作用是否还存在,或者存在更好的替代方式,然后做出调整的决策。

第四步:聚焦业务系统、盈利模式和现金流结构的重新匹配

在新的商业模式设计中,首先要明确共生体中各个利益相关方的角色调整与资源的投入;
其次,结合各个利益方对结果的影响力与利益诉求,匹配盈利模式;
最后,设计推演各个利益相关方的现金流结构,保障整个共生体现金流结构的顺畅。

因为当今的商业世界,已经形成了一个个一荣俱荣、一损俱损的共生体,如果一家企业的现金流出现问题,有可能因此影响共生体的健康发展。新的商业模式需要能够及时反映出利益相关方角色行为的调整和利益诉求的变化,力图在保障焦点企业价值最大化的基础上实现共生体内各方共赢的局面。

在我们的商业模式创新设计实践中,这三个视角既紧密联系,又相对独立。这三个视角并没有严格的先后顺序,每一个视角带来的改变都可以推动商业模式的重构。绝大多数情况下,充满智慧和创造性的企业家和创业者们都是从传统商业模式的某一个视角出发,重新勾勒出新的商业模式画卷,但三个视角的同时存在可以保障他们在构思新的商业模式时的完备性,最终实现商业模式的更新换代。由于共生体内利益相关方的实力、利益诉求、沟通方式等是一个动态变化的过程,这就需要我们经常运用这三个视角去检视共生体的运作是否有效,并进行相应的调整。每一次调整都可以带来商业模式的创新。

四. 商业模式设计的案例

让我们利用一个真实的案例来阐释上文提出的商业模式设计框架。

如果你乘坐四川航空的飞机出差、旅游到成都,飞机降落之前就会有广播通知:“各位乘客请注意,如果你购买的是四川航空五折以上的机票,降落后我们会有专车免费送您到市中心任何指定去的地方。”同样的,如果你买四川航空五折以上的机票,也可以免费从市中心乘车到机场。

与此相对比的是,如果打出租车,从市中心到机场,一般需要150元。实际上,这些车并不是四川航空的,而是旅行社的;开车的司机也不是旅行社的人,是独立的经营者。

更有趣的是,卖车行本来价值14.8万元的车,旅行社只用了9万元就买了下来,却转手以17.8万元的价格卖给了开车的司机。为什么卖车行愿意折价出售汽车?司机为什么愿意高价购买?这里面的玄机就在于旅行社基于所有的利益相关方设计了一个彼此依存、彼此增值的共生体。

我们来看一看这个商业模式的设计过程:

第一步:为现在的商业模式画像

中国航空业竞争激烈,四川航空为了与其他航空公司进行差异化竞争,决定通过为往来四川的乘客提供免费机场接送的增值服务以提升乘客的消费体验,从而达到增加客户黏性,巩固自身在四川地区航空服务的市场地位的目的。但机场的接送服务并不属于四川航空的主营业务范围,为此四川航空找到在其当地机票销售业务的合作伙伴四川铁航旅行社,希望由其来提供这样增值服务。四川铁航旅行社对此非常感兴趣,也希望藉此机会强化对潜在订票客户的影响力。

四川铁航旅行社初始设计是:购入一定数量的汽车,然后雇佣司机,为川航的乘客提供及时的免费订车和接机服务。这里涉及到三个利益相关方:旅行社、川航和乘客。

但在实际的操作中,四川铁航旅行社遇到了巨大的挑战:
1. 购入一批汽车将对旅行社的当期现金流造成巨大的压力;
2. 对旅行社而言,既缺乏车队运营管理的经验,也要承担车队运营的成本,包括司机的工资、油费以及汽车折旧费用。

第二步:多棱镜视角洞察利益相关方的潜在价值

四川铁航旅行社进一步进行分析,共生体中的各个利益相关方都有还有哪些潜在的价值没有被挖掘出来呢?

乘客维度,并非所有的乘客都是旅行社及航空公司希望吸引和保留的,为旅行社和航空公司贡献主要利润的是高端的商务旅行客户,他们通常没有时间提前订票,买不到优惠的飞机票,而且他们的时间更为宝贵,对订车接机服务的价值认可度更高。

因此,可以规定只有买到五折以上机票的旅客才能享受到优惠的订车接机服务。这样,可以大幅度缩减提供订车接机服务的规模。更重要的是,商旅客户的消费能力更强且群体的特色鲜明,一直是广告商及其背后各大品牌厂商所青睐的群体。

接下来要思考的是如何将这类商旅客户的潜在价值挖掘出来。这里给我们一个启示,通过对利益相关方群体进行重新的区隔可以挖掘去更为多元的潜在价值。

旅行社的维度,如果一次性购买上百辆客车,可以形成规模采购的议价能力,从卖车行那里获得一个很好的折扣价格。而且如果一个统一的车队达到了上百辆的规模,也就有了类似于出租车、公交汽车的眼球效应,那就可以做车身广告了!这里给我们第二个启示,不同规模下的利益相关方能够拥有截然不同的潜在价值。

司机维度,如果把传统模式下作为雇员司机看作像出租车司机一样的独立经营者,这样之前的内部利益相关方就变成了旅行社共生体中的外部利益相关方,在降低旅行社人员成本的同时还降低了车队的管理复杂度,但这需要有能够让司机盈利的乘客规模。

第三步:广角镜视角调整利益相关方

汽车的采购则需要引入将卖车行作为共生体中新的利益相关方。选择卖车行的标准有两个:
一是能够提供具有竞争力的购车折扣;
二是与高端商务旅行客户的定位相符,从而提升乘客的消费体验。

综合比较之后,四川铁航旅行社最终将选车范围缩小为7人座的商务乘用车。更为重要的是,这群高价值商务旅行乘客本身就是这类汽车的潜在目标客户,卖车行可以通过乘客的真实乘坐体验使其增加对汽车的直观认识。这样商旅乘客的潜在广告价值可以与卖车行无缝对接。

第四步:聚焦业务系统、盈利模式和现金流结构的重新匹配

基于新的分析和利益相关方的引入,四川铁航旅行社重新设计了自己的商业模式:
这个商业模式里面的价值循环有两个:乘客乘车、搭载的循环,车辆销售、购买的循环。

先看乘客乘车、搭载的循环。乘客免费坐车,每一个乘客四川航空付给四川铁航旅行社30元,四川铁航旅行社则付给司机25元,司机每一趟坐满7人,一趟收入就是175元。这是一个多方共赢的价值循环:

乘客节省了150元的出租车车费,并获得了车辆接送的服务便利。航空公司付给旅行社30元,但从五折以上机票赚取的金额更多,并不亏本,还建立了优质服务的品牌效应。旅行社从航空公司拿到30元,付给司机25元,每位乘客净赚5元。司机一趟车满座7人,每人25元,一共175元,比出租车150元好赚,而且生意稳定。

再看车辆销售、购买的循环。原价14.8万元的汽车,卖车行以9万元卖给旅行社,旅行社转手以17.8万元卖给司机,司机获得这条线路的五年经营权。这同样是一个多方共赢的价值循环。

首先,卖车行并不亏。需要解释的是,乘客一上车,司机就会把卖车行提供的广告资料发给乘客,同时会主动介绍这款车。中高端商务客户正好是卖车行的目标客户,也能够借此机会获得真实的乘车体验。那么这部分对卖车行的宣传、广告贡献是必须考虑在内的。旅行社向卖车行每年收取1万元的宣传费,五年就是5万。司机每天从机场到市中心往返4个来回,一年365天,一年就要介绍将近3000次,平均下来一趟才不过3块钱,这并不贵。此外,车身上还有售车热线电话广告,一个月收100元,五年就是6000元。再加上批量买车的购车折扣2000元,原价14.8万元的汽车最终售价9万元。

其次,司机也有好处。花17.8万元买到了一辆车和五年的线路运营权,跟购买出租车牌照(现在出租车拍照动辄几十万)相比合算多了。为什么司机不会直接用14.8万元跟卖车行买车?原因很简单,这样司机就得不到运营这条线路的权利。

最后,四川铁航旅行社的利益是最大的。每辆车以9万元买进,17.8万元卖出,净赚8.8万元。旅行社一共有120辆车,光这一项利润就超过1000万元。而且之后每位乘客乘车旅行车都可以获得5元钱的稳定现金流收入,加之车身上的飞机票订票热线是低成本广告,旅行社通过商业模式的设计获得了可观收益。

商业模式的设计帮助四川铁航旅行社完成了原本看上去不可能的任务!如果仅从旅行社的角度来看,为乘客提供机场接送服务将成为一项沉重的负担:重资产、负现金流和低回报率。但当我们从整个共生体的角度来看,发现不同利益相关方的多维价值和角色时,旅行社竟能够从中获得巨大的收益,更重要的是共生体中的各个利益方都从中受益。挖掘共生体内蕴含的价值宝藏,正是商业模式的真正力量!

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