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跨境电商容易忽略的供应链管理

发布日期: 2021-11-22 来源: Trade7788.com

跨境电商三件事:选品、运营、供应链。
这句话但凡做跨境的,人人都听过,但是能把这三项做好的人,其实并不多。要么是在三项中侧重其中一项,更甚者就是做其中一项也只做了一部分。再说的白一点,具体一点,大多数跨境过份的重视营销投放,好像把FB等营销渠道,当成印钞机一样去想象。赚钱成了个计算公式,既然投1元能赚3-5元,那么投100万就能赚3-500万了,幸好很快发现不是那么回事,但是把其他的都忽略了。

比如说选品吧,正好前两天和一家电商ERP企业的人聊天,现在选品的算法和功能,的确是越来越先进,但是却脱离了选品的一些本质关键因素就是人。所以结果就是在实际应用过程中,选品工具是越来越先进,但是再没有能够改变一家公司的爆款策略出来。而且实际如果脱离了人,一定程度上,这样工具的使用是有悖论的,越好用的工具应该越会出问题。

再比如说运营,多数跨境企业把运营的重点都是放在营销投放上,而严重的忽视了营销体系的搭建,以及内部团队的运营。所以在外贸领域的五大链条类型的企业里,跨境电商企业的团队氛围是最弱的,也是最难稳定的。

当然今天的话题既不是聊选品,也是不是聊运营,这些下次再单独聊。今天聊一个大家都特容易忽略的话题:供应链!

1. 正确的理解供应链

入门的电商会把供应链理解成两个部分:前端的产品供应商,或者末端的物流服务商。但这肯定是小看了供应链,如果只是简单的这两个部分,怎么会那么多的跨境大卖都是倒在了供应链的道路上呢?

跨境电商有句话:成于营销、败于库存!

而库存的管理就是供应链的一部分,这么些年,落败的大麦们几乎都是败在这个点上。供应链对于企业而言,就像是水下的冰山,涉及企业内部的方方面面,只有巩固了水下的部分,才能支撑起露出水面的部分,才是企业的订单利润,否则所有一切都是镜中花、水中月。

供应链历来就是这么一个好像说不清道不明,但是却非常重要,又不知道如何下手的系统性工程。

但是造成供应链这么个现状,也是有原因的。因为供应链管理的确没有标准,和很多因素都有关联。比如选择什么样的供应链模式,首先要明确自身的运营模式,是要做B2C还是B2B?是自营还是第三方?是平台还是独立站…
这些不同的运营模式,都决定了供应链模式的不同。如果这些里面都选了两种叠加的话,那就更复杂。所以为什么说Shein厉害在供应链,也就是这个原因。

2. 供应链如何有效管理

但是不管复杂也好,简单也好。在具体执行过程中,系统有效的做好供应链管理,还是有方法的。可以从以下四个方面去展开思考:

1. 供应链头端:产品和供应商管理;
2. 供应链中端:营销和头末两端的调控;
3. 供应链末端:物流服务商的管理;
4. 供应链基础:库存和仓储的管理协同。

1. 供应链头端:产品和供应商管理

绝大多数的跨境人都是从1688做铺货开始起家的,前几年最火热的时候,这些铺货高手就像华尔街的买手一样,那时候早期很多软件还不成熟,很多还是自己写的软件,每天早上起来,面多台电脑,一面看销量寻爆款,另一面立马国内跟进。不会在供应商和选品上做太多功夫,整个流程完全靠概率取胜,假设铺一万SKU,有三十个SKU稳定出单,就能盈利。这个时候供应链更多关注是后程能力:
■快速找到货源并快速发货;
■仓储快速发货;
■后程物流速度够快,尽量减少退单;

但是现在这种热销跟卖的模式,随着侵权等手段的加大,越来越难做了,如果控制的不好,投入的精力和金钱和利润越来越不成正比。

在这种背景下,与之对应的精品站模式在去年就大火了一把,尤其随着封店风潮,还有大火的DTC带动之下,精品站几乎成了独立站的代名词。

对于这些精品站卖家,对供应链的头端要求则要高的多了。因为他们更多是针对某一个或者几个类目产品进行精心打造,如果是自营工厂就需要把重点放在品牌优势和研发优势上,如果不是还是要再加上对上游供应商的货源优势的把握,考虑的点会多很多:
■产品的净利润额;
■前期的投入成本;
■产品的生命周期;
■产品被跟卖的风险…

所以精品型卖家选品会谨慎很多,必须要综合考虑,尽可能确保产品是符合市场预期需求,日后能为公司带来翻倍的投资回报率。因为要打造成爆款,所有的营销宣传都是必不可少的投入,所以做选品开始的时候,就加入了供应链管理的思想。那么这里就有一个关键点,控制好产品的标准化就非常重要。

去年就接触这么一家服装电商卖家,他属于是自己有工厂,刚开始入局跨境时是雄心勃勃,想要打破中国商品低廉的印象,高薪招聘多名设计师,制作成本巨高,订单却寥寥无几。后来实在撑不住了,才开始精简部门,从客户出发重新梳理产品思路,尤其在标准化产品上,着重打造,才算是重新走了出来。

当然精品卖家也不能All In在一个产品上,即使是爆品也不可能带来持久的利润,例如亚马逊爆品的生命周期是8个月,还是要持续的优化更新,作为供应链就需要和供应商一起对产品整体负责。例如我们都说苹果的供应链做的好,实际上苹果在供应链头端环节做的非常细致,甚至有亲自下场派人协助供应商提升研发能力的情况发生,而我们跨境人更多的还是在供应商压款扯皮,一副高高在上,肯定是不行的。

2. 供应链中端:营销和头末两端的调控

供应链中段,铺货型卖家比较简单,因为一般是零库存,现货采购的买卖。但是供应链效率还是很关键,无论是平台还是独立站的订单,如何快速推送给采购部,而采购部针对对应SKU迅速适配到能提供现货&低价的供应商,并下单采购,整个过程肯定需要强大的ERP管理流程支持,保证仓库能够第一时间识别来货对应哪个采购单,并针对已有订单,立马打印出面单,安排发货。

但是也别小瞧了这一段,以为依赖系统就可以解决问题。去年就碰到一个美女跨境老板,是个90后,也是做站群的,营销是个高手,就折在了发货管理上,乱糟糟的,导致大量退件,重新梳理了管理流程后才好了很多。

对于精品站卖家,这一段的关键就是库存管理了。因为精品卖家产品的客单价一般相对都较高,都会采用提前备货到海外仓或者FBA的方式,有些更高价值波动不大的,还会在自有仓做停留。那么这三段管理,应该如何体现出供应链的价值来?

当然首先最简单直接的是国内仓库的SKU都管理,这是针对一些走小包的独立站商户而言,这个环节相对是更好管理的,就不展开,只针对做FBA或海外仓业务两种来说。

因为FBA和海外仓业务和国内业务不同,一旦往外发了之后,货品就不由你掌控了,要么售出,要么在仓库积压,甚至有些海外仓售后都没有办法提供,所以如何合理的进行库存管理至关重要。

我把这个关键点拆分成三个问题:
■谁该对库存负责?
■如何确保合理备货?
■如何确保货物高效运转?

A.谁该对库存负责
从公司经营的角度,这肯定是第一个重要的,总得找出一个合理的角色或部门来负责这么重要的事情。但是这个角色又实在是不好选出,因为各个部门好像都有相关:
■销售人员最了解市场行情,清楚产品销量走势;
■采购人员最了解供应商情况,明白产品的生产周期;
■物流人员最了解物流情况,知道海空运的时效。

所以库存是涉及产品销量,生产周期,物流周期,安全库存等综合因素的事项,而这些数据以上三个部门都只掌控了其中一部分。因此要打造合理的供应链管理,必定是部门协同。

在这种基础上,就要看公司的文化,合理的分配给某一个部门总体协调,还是公司能够安排一个统筹的职位,既要每天查看电商销量数据,了解在途与在库数据,以及供应商的交货周期,最终判断库存预警。

在我遇到的电商卖家中,各种情况的都有,但更多的是老板亲自管控,只是委托一个部门负责。甚至有个别卖家直接让销售对库存负责,比如有个做大件货的客户,月流水在100万美元以上,所有货都备在海外,老板就是把库存决策权放权给销售,也做的不错。

但是我个人并不赞同让销售来对库存负责,一方面是销售是冲锋者,尽量减少对他们业务影响;其次风险也是极其的放大了。

B.如何确保能够合理备货?

我们都听说过供应链的理想目标是完全零库存,但实际上我们现在也明白了,这根本达不到。做跨境电商库存的备货也是如此,因为会遇到太多不可预测的事项,例如市场波动,供应商与物流存在突发情况等等,所以确保合理备货一定要抱定两个理念:
■根据实际情况做好冗余控制;
■基于市场最好预测及调控。

而做好供应链调控的关键就是要基于数据决策,尽量缩短供应链的响应时间,而这些数据的积累无一不需要数字化产品和时间的积累才能达到。

理想的供应链管理,这个时候真应该把自己想象成华尔街操盘手,面前四个大屏幕:
销量数据+采购数据+在途数据+库存数据。
四个大屏分别实时显示当前实际业务运行情况,以及过往对比数据,实时做好预警,再基于人的判断快速合理决策。

C.如何确保货物高效运转

这一点是基于我们一直有一个观点,生意永远要比市场更进一步。比如在前些年,跨境还是在竞争并不充分的情况下,我们可以把重点放在营销上,但是到了现在各类平台和营销平台,以及跨境入局如此普遍的情况下,供应链管理的层级必须上升一个台阶。

所以货物高效运转不应该只是物流服务商的问题,我们同样需要和物流服务商一起做好这件事。

3. 供应链末端:物流服务商的管理

供应链末端的管理分为两个阶段,前些年电商市场一片荒野的时候,没有现在这么丰富的物流和海外仓资源,有些跨境电商不得已选择重资产运作,打造运营+海外仓一体系统。

但是今时不同往日,电商物流服务已经有了长足的进展,海外仓也已经成为了国家重点战略方向被反复提及。这时候电商卖家就势必要放下包袱,放下重资产运行的压力,与行业携手前行。

事实上就算刨除那些因为供应链重资产运行,已经倒下的大卖,目前还在做自建海外仓的运行情况也都不是太好,毕竟没有专业的人干专业的事。在跨境服务商序列中,虽然电商物流是还有很大的改进空间,但是也基本够用了,至少比几年前的情况好了很多。所以如无业务需要,大可不必投入高成本去自建物流或者海外仓,避免重资产运作,在遭遇经济下行压力的情况下,没法实现灵活调整。

但是第三方服务,并不意味着这块可以完全脱离,甚至实际上应该是人力资源的减少,而对供应链管理要求应该是更高的,因为同时要管控上游供应商和下游仓配服务,其实比自营还难,因为很多情况你没法把控。

但是可惜的是,目前接触的很多电商对供应链流程越来越稀疏了,很多只是在价格上做对比忽略了很多其他的东西,比如服务优势、业务流程、业务调配规则等等。

所以对于物流供应商的管理,必须要和供应商对等的高度来看待。比如你得清楚各家物流在哪些专线更具优势?淡季如何与服务商协同保障合理运行,旺季时物流服务商如何协同保障时效等等?

4. 供应链基础:库存和仓储的管理协同

库存的管控说了比较多,但最终这些业务还是需要人去完成,其中与供应链最相关的人员就是仓管,而搭建起一只好的仓管团队也不是一件简单的事,因为在这个团队里又有两个悖论。

■业务重要,但是员工工资不高;
■对安全要求高,但是人员素质普遍不高;

这也是电商在仓管管理必须面对的现实问题,所以综合下来,有些老板选择了把这个岗位,交给家里年龄较大的亲戚来管理,这又有另外一个问题出现,就是公司发展问题。

再其次因为员工工资不高,所以有很多这类岗位人员,都会存在与物流人员私下交易的的情况,很多老板也是睁一眼闭一眼,心想算总账就可以了,殊不知总账可不止价格那一笔账。

再到执行环节,就是仓库内部的库存盘点,以及进出货的具体落地环节,从系统服务商可以了解到,这两年电商在WMS系统的采购上明显上升了,就事这个因素造成的。但是如何选用一个好的系统,又如何依赖系统打造好这个团队,可能对于那些要把控供应链的电商卖家,是个任重而道远的事。

但不管如何,总之这件事,不应该是个被忽视的事就对了!

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