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如何从数字化的角度做好企业经营分析

发布日期: 2022-05-26 来源: Trade7788.com

引言

近几年有一部分时间都在跟进企业经营分析工作,越来越觉得企业要做好经营,应对外部环境的不确定性,在不确定性中寻找确定性,经营分析工作的重要性就凸显出来了,本文重点就这个话题做些分享。

01. 什么是经营分析

每个人开车,都习惯看导航,听导航发出的提示音来调整自己的开车路径与速度,这是每个人的固定习惯和常态,出发前,设定好起点和终点,选择合适的路径,出发!

一路上,仪表盘会实时显示当前的驾驶速度数据,导航软件会提示道路当前的拥堵状况,红灯,摄像头,转弯灯,限速等路况信息,一旦路径出现偏差、速度超速,路况异常,导航软件就会及时进行提醒。

基于这些提醒,驾驶人务必及时进行调整,确保车辆始终处于正确的道路上,始终朝着目的地在开进。

企业经营也是如此。

战略目标,是我们设置的目的地。
战略路径,是我们选择的行驶路线。
经营分析,就是我们行驶过程中,经常看导航的那一眼,或者类似导航一样,一旦经营偏离正确的目标和路径,就发出的提示预警音。提示我们回到的正确的轨迹上,始终朝着正确目标在前进。


我们还处在正确战略路径上吗?

企业有什么潜在风险?组织,人才,产品,市场,客群,我们发现了吗?

营收、利润出现问题,及时检讨了吗?原因找到了吗?

我们的对策,是明年规划?还是下月动作?

不做经营分析的企业,就相当于只凭经验和感觉开车的司机。

通往战略目标的路,必定不是一帆风顺,我们没有理由,在通往战略目标的路上,放弃或者不重视经营分析这个有效的导航工具。

02. 经营分析的铁三角与3个导向

要想做好经营分析,离不开三个部门:财务、经管、业务。

财务:负责年度预算制定,财务预算和实际对比,异常提醒;
经管:负责数据指标与分析体系搭建,指标监控和过程管控,异常提醒(备注,有的也叫运营管理);
业务:负责原因分析和改善对策,落地执行。


在这个铁三角中,最容易被忽略的角色是“经管”。

因为,财务和业务的角色很容易分辨,财务专注于财务数据的整理分析,业务专注于问题的分析改善。

经营管理专注业务数据的深挖分析,经营结论的提炼,在数据和改善、财务和业务之间,起到了很重要的组织与桥梁的作用,承担着连接、推动的管理职能。是幕后的组织方,现场的控场人,改善的跟进者,往大了说就是全面操盘手。

为提高分析质量,需要把握3个导向:

数据导向:定量分析为主,定性分析为辅。
问题导向:问题分析为主,工作汇报为辅。
结果导向:结果分析为主,过程描述为辅。


数据导向:用数据说话,通过实际数据和预算,KPI数据的对比,是好是坏,是快了还是慢了,要得出明确结论;

问题导向:基于数据导向,定位问题,分析并锁定问题原因;

结果导向:紧扣目标,思考如何调整才能达成目标;

这三个导向,说起来很容易理解,但在实际中,大多数情况下的经营分析会,开成汇报会、研讨会、工作总结会,述职会,只讲成绩不讲问题,刷存在感,每次会议的资料都一样,就更新了一下数据,最后会议开下来什么问题也没解决。

结合3个导向和铁三角,经营分析逻辑框架就出来了。

2.1 经营分析逻辑框架

财务:从财务经营结果出发,通过数据分析,揭示经营问题所在
运营:从运营指标(即过程类、效率类、质量类等)结果出发,通过指标分析,揭示运营问题所在
业务:根据财务和运营揭示的问题,进行原因分析和寻找对策。

经营分析会议时间比较短,为确保会议产出,提前要做好三个工作。
1、财务月结时间提前,确保上月一结束,财务数据就出来,确保时效性
2、经营管理提前收集好相关数据,结合财务,业务数据,明确问题点,输出初步结论
3、业务针对问题,分析原因,形成解决方案,会议上沟通和达成共识

当然也有财务和经管直接融合,经管作为企业统一的财务+业务数据中心,统一输出数据,定位问题,效率会更高,但对经管要求相对就高很多,既要懂财务,也要懂业务,但这一定是未来企业方向。

03. 经营分析的10大路径

虽然经营分析可以比作成看导航的那一眼,或者导航发出的提示音,但要想让“那一眼”发挥作用,仅仅盯着导航是不够的,还需要把包括经营分析在内,前前后后的几项工作,都做到位才可以。

经营分析的闭环管理,要形成如图中显示的“年度大循环、月度小闭环”,才能推动企业螺旋上升,而不是原地打转。

年度大循环,包括1-10最为完整的10个路径。
月度小闭环,是其中6-10相对完整的5个路径。

3.1 企业发展战略

战略是基于对企业内外部环境分析,找到最适合企业自身发展的未来方向和生存之道,然后通过对资源和能力进行有效配置和组合,来实现企业的长期目标。

简言之,战略就是企业的未来方向和生存之道。

战略规划一般在每年3季度展开,以3年为一个周期制定并每年复盘做动态优化,并以此为依据制定下年的经营计划,主要包括战略方向与战略目标两个点。

---战略方向:赛道和路径选择,品牌/客群/产品定位,商业模式设计,资源配置等
---经营目标:财务目标,市场目标,客群目标,社会责任目标,绿色目标,员工共同富裕目标等

3.2 年度经营管理重点与计划

基于中长期发展略,拆解生成年度经营管理计划

经营方面:是冲规模,还是要利润;
是强化老业务,还是发展新业务;
是抢市场,还是练内功;

管理方面:是做组织建设与优化,还是数字化建设,还是人才梯队建设。

有人说,我都想要。可以,但也要有侧重。

市场,不会保持匀速,企业的资源,也不应平均用力。

不能每一年都是,既要“熊掌”,也要“鱼”,要有战略聚焦。

基于经营管理重点,列出重点工作清单,形成工作计划持续跟进

战略、经营、管理的区别主要如下

3.3 编制预算与KPI指标

预算是将战略,经营用财务语言进行解码的过程,预算数据要和战略方向关联,相互逻辑自洽,比如下一年度大的方向是拓展市场与研发投入,那么与之相关的预算就要提高

编制预算一般是在战略与经营方向大致清晰,目标明确后进行的动作

各模块在参考近3年数据基础上,结合下年度的经营重点形成初稿,最后和公司财务,高层沟通后形成终稿,以此作为全年预算对比分析的基础。

预算编制一般在每年3季度9月底前启动完毕,预算是对下年度经营情况的数据模拟,由财务主导,全公司都参与,重点关注3个点。

---预算变化点:在营收、毛利、成本、销售结构、费用、利润等,财务指标上有什么变化,哪些提高了,哪些下降了,那些保持不变,背后的原因是;
---目标的分解:公司大的销售目标?,按渠道,按品牌,按产品,按客户,按店铺;
---资源的投入:在市场在拓展、研发,产品投入,人员、数字化系统等的投入变化情况;
---现金流的变化。回款目标,现金采购支出,人工支出,店铺租金支出的每月变化,每月金流变化趋势,是否稳定;
---战略投资项目预算。为支持未来长远发展,有哪些新的投资预算规划。

同时要明确指标体系,根据战略经营管理方向,年度经营管理工作重点,明确衡量具体业务运营效率的指标

明确指标体系后,结合近3年数据,并考虑下年度的战略方向,预算,确定每个指标的目标值,并同公司签署KPI指标及责任状。

经营性指标,是根据财务预算,选取的各项财务指标
运营性指标,是根据战略方向,重点工作项目规划,分解出来的各项业务运营指标
管理类指标,结合第1,第2点,在组织,人才等方面选取出来的指标。

3.4 制定激励考核政策

要确保经营目标,业务运营KPI指标的达成,制定适合企业的激励考核政策非常关键,激励大家积极去完成指标,同时设定考核约束红线,萝卜与大棒并行(具体这里不再细说,后面单独展开)

3.5 组织架构优化

阿里等互联网企业,战略一调整,同步就会调整组织架构,以确保战略和目标的达成。企业在每年年底,无论战略是否调整都要去做组织架构复盘,优化或者调整,以确保组织的活力和对市场的适应度。

未来组织形态演变趋势

前台逐步精干化,特种部队化,协同作战化;
中台逐步标准化,数据化,模块化;
后台及总部专业化,精简化,市场化。

3.6 搭建BI数据监控与分析体系

借助BI数据智能系统进行自动化数据输出,持续监测指标的达成与健康度,并做预警,也可以下钻进行深入专项分析,为问题定位和原因剖析提供支撑,而不需要人花大量时间去搜集整理数据,做表哥表姐。

3.7 分析数据问题

孤立的数据本身,是没有意义的。

正所谓,没有对比就没有伤害,而做数据分析,就是要不断的通过对比,找到问题。

数据是动态的,除了对比,还可以去看每个数据的趋势,持续向好,持续下降,稳步上升,上下波动

数据是可拆解,可以从不同维度进行拆解,直到定位到真正的问题

简而言之,就是做对比,看趋势,拆结构。

3.8 剖析问题原因

根据财务数据和运营数据所揭示的问题,由相应的业务部门主导,进行原因剖析。

原因剖析除了可根据个人经验判断,现场还原,头脑风暴外,还可以用鱼骨图、5W2H等方法,或者两者的结合,关键是要由表入里,逐步深入找到根本原因

3.9 制定解决对策

这一步,主要由业务主导,只要上面几步做好了,到这个层面相对简单,重点是执行与落实,根据实际反馈不断调整。值得注意的是,对于复杂的问题,有时不能一步到位要由点到面,逐步推进解决

3.10 评估整改结果

通过数据检查结果,通过跟进检查行动。

所有的改善,最后要体现在数据结果上。

这样在月度闭环管理时,才能评估是否改善有效。

如果确实不能在短期数据上发生变化,但只要改善方向和措施,是坚定明确的,也要跟进检查,以保证改善行动的持续性。

经营分析的10大路径,关键还是在于年复一年、月复一月的循环与闭环,那种看上去明白、用了两次发现“不过如此”的做法,根本不可能发挥出,经营分析的真正作用。

04. 经营分析的5个常见问题

4.1 经营分析会定位

经营分析会不是述职会,不是邀功会,不是研讨会,每个每个人都要上台去讲话。是基于年度规划和预算,KPI,针对问题来展开。是每个月企业所有会议里最重要的会议,不能因为业务忙就随意取消

4.2 经营分析会,应该在每个月几号开?

只要财务月结时间能配合的话,原则上,越早越好,一般每月5-10日召开比较好,及时根据上个月数据调整下月的策略。有些公司拖到每月下旬举行,则失去了相应的意义了。

4.3 经营分析会谁来主导?

一般由经营管理部门来组织和主导,财务和业务数据从BI导出来,形成固定模版,针对专题做深入分析,会议聚焦事先锁定的议题来展开。

4.4 财务和经营管理揭示的问题够全面,够准确吗?

这主要和经营分析10大路径中的第1-3步有关。

战略规划的准确性,财务全面预算的水平,经营管理的数据与业务理解度,也是常年积累形成的能力。

不能奢望,初学就百步穿杨,但要方法得当、勤修苦练。

另外,需要财务和经营管理人员,更加深入的了解业务,甚至从业务轮岗过来。

4.5 问题提出来了,但整改总是没效果,怎么办?

这是一个常见问题,但却不是经营分析本身能解决的问题,因为这是一个执行力的问题,直接说是绩效管理问题,往深了说是企业文化问题。

我们可以对比一下,为什么同样面对疫情,中国整改能到位,外国却没效果,想通这一点,应该会对我们提高执行力有帮助。

最后的话。

经营分析,是企业前进道路上,自我预警、自我改善的重要方法。

建好经营分析的铁三角:财务、经管、业务。

把握住三个导向:数据导向、问题导向、结果导向。

经营分析的十大路径,要做到年度大循环、月度小闭环。

想开好经营分析会,做好3个点非常关键

---会前,基于数据锁定问题,提前分析问题,拿出解决方案
---会中,围绕问题与初步解决方案,与会人员沟通达共识
---会后,解决方案落地执行。执行效果反馈

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