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产品能力的升级模型

发布日期: 2021-11-22 来源: Trade7788.com

产品就是一路打怪升级,从产品助理到产品经理、或者产品线负责人、又进阶到产品总监。但是再高阶的产品专职岗位就没有了标准,哪怕如张小龙、马化腾这样的产品大神,也仍然冠以产品经理的名称。那么我们就有两个问题:究竟产品要打什么怪才能升级不同的路?产品的终极归宿又是什么?

一、产品能力升级的段位

腾讯在产品运营能力虽然一直被诟病,但是单单在产品届还是相当有名,第一个问题完全可以在腾讯相关方法论里去寻找。腾讯的产品职级,是非常具体而复杂的一个完整系统。对产品经理的评估点包括基础素质、关键素质、专业能力、市场能力、运营能力、领导力六大模块数十个能力点。我们也可以把这些简单的分解为以下几个层级,可以大致衡量你面前的产品在哪个段位。

1、初级:优化特性、提升数据
产出:优化现有产品特性

其实初级产品经理,应该叫产品助理。一个没有任何产品经验的应届大学毕业生,可以用1-3年的时间,成为一个优秀的产品助理。他需要做的第一个修炼是,锁定一个自己喜欢的产品,画出让它持续运营的完整服务流程,并估算整体服务成本投入。

但是如果始终只是对属于UI/UE的界面细节充满热情,而对一个产品是怎么运作的?它输出的服务到底好在哪里?这些问题没有系统求索的耐性。那么就应该是UI/UE,而无法成为一个好的产品经理。反过来如果如果首先关注这些问题并有自己的探索,就可以开始进行产品助理的二等、三等修炼。

初级产品经理也分为三等,核心工作目标就是优化特性,提升数据:
1、建立对产品的完整认知,懂得让一个产品持续提供服务的显性特性与隐形特性。而不是总被表面的显性特性所迷惑纠缠。
2、告知需要优化的点,能够完成优化,实现产品数据表现的提升。
3、告知需要提升的产品数据,主动判断通过优化哪些特性,实现数据提升。

当满足这三条,也就可以算是入门产品了,对于某类用户也已经成为了产品特性的专家,就可以考虑挑战中级产品经理的工作。

但是也有两个需要自检的地方:
1、如果不能首先关注产品业务的流程和总成本,产品工作不适合;
2、如果总是基于对手的特性或者自己的模糊体验,提出优化需求,但不以数字结果为导向做事前评估和事后总结,产品工作不适合。

2、中级:定义并运营产品
产出:一个能在市场中持续运营的产品

初级产品经理是已经有一个产品在这里,通过优化特性来提升数据;而中级产品经理则是公司目前没这个产品,需要定义这个产品的服务内容及全部特性,并实现及运营它。不以数据结果为导向的产品优化,都是耍流氓;同理不以服务运营结果为导向的产品定义,都是耍流氓。

或者说不能清醒评估,在当前的资源限制下,所能够达到的最高服务品质,凭借这个服务品质所能够达到的口碑强度,从而撬动市场的可能,就做了产品定义,这就是耍流氓。

为什么创业只能依赖单点突破?因为,创业者没有那么多的资源。打比方来说,要想对现有市场产生有效的冲击,需要的服务品质感要达到80分。而按照当前定义的产品范畴,创业者手中的资源能够完成的服务品质感顶多达到 50 分。那么最后可能他用尽了全身的力气,确实实现了60分的完整的产品服务流程,那么这次可能就是一次无效的攻击。

解决的办法有两个:第一是在空间上缩减产品服务边界,这就是产品要去做决策的地方;第二是在时间维度上有效的拆解阶段的目标,拆解到这个阶段就是单点突破的效果。事实上这也是唯一的办法,因为资源总是有限的,是在可控资源里,控制一个产品的范畴,在有限的范畴中,磨出最有意义的一个特性点,才会有下一步这个说法。

中级产品经理也分三等:
1、定义产品,控制产品范畴与整体服务成本,定义并打磨核心特性点;
2、根据渠道特性,优化产品,取得规模用户;
3、优化用户动线,巩固用户黏度,平衡收入与用户黏度。

渠道特性就和运营是个强关联关系,要深入到运营的细节中去了。无论我们建立什么样的产品,最后在渠道上,不同类型的用户肯定会反应出不同的特性,比如微信朋友圈的用户、微博的用户、百度搜索的用户,每个渠道的用户反应出的群体动机和目标也非常不同,当他们汇集在不同渠道,也需要做不同的优化。

在中级的中段位之前的腾讯产品经理,基本不需要考虑钱的问题的,在中级中段位这,就要开始考虑经济因素。

3、高级:定义并驾驭战略产品
产出:创业项目,或者公司战略项目

相比较中级产品经理在现有的系统中去定义一个新产品,创建一个新节点;高级产品经理则又上升一个台阶,是去创建一个新系统,或者重构和用户的链接关系。这也就是战略级的产品,或者某个行业的创业了。

从产品的角度来说,创业不等于做生意,一定是在行业中优化了产品与用户的链接关系,创造了新的价值。这也是产品在创业团队中的作用,或者在集团转型中,战略产品的作用也是如此。尤其在互联网行业,抛开地域特性,如果只是把其他模式进行照搬可能就是疲劳的无效攻击。

所以高级别的产品必须有行业的充分知识作为基础,还要有业务系统的设计能力。能够定义出能够符合一个相对长的时间内的行业未来趋势,或者消费心理的新特性,并对公司的发展形成战略支撑的产品;并且能够协同和调动的公司内部不同资源,甚至对外部资源也有一定的效果。产品就不再是目标,商业就变得更为重要。更需要的是决策力、领导力、跨文化沟通能力等。

4、大神级:奇点的探索者
产出:开启一个新时代
产品大神是风口的发现或创造者。比如iPhone、特斯拉…
在这一级别,前面所说的都是基本技能,且早已融会贯通。

二、产品的管理能力修炼

但是就产品专职岗位来说,产品总监是产品岗位的较高的职位了,可以算是业务专家+管理的双重岗位。一般来说产品总监还是专业业务能力大于管理能力,基本73开吧。下面也简单做个总结:

1、战略规划能力
战略规划能力是产品总监和产品经理最大的区别,一个偏规划另一个偏执行。作为产品规划必须具备的基础包括:有较强的商业思考能力及商业产品构建的能力,并能根据实际情况进行阶段拆解;深刻了解当前产品的状态,所处的市场地位;深刻了解当前市场上下游相关产品的业务及优劣势;长期持续的做竞品研究,不仅知道竞品现在在做什么,更要清楚过去做了什么,以及未来会做什么;参与公司战略的制定,经常思考2-3年后的市场格局;

2、产品线的管控
产品线的管控包括三个部分:首先是如何根据业务及实际情况,有效的进行产品线的拆分;其次是在各产品线的的整体规划时,能从公司战略出发有效的进行协调;当然还包括各产品线的整体规划,把控各产品线的项目和迭代的进度。

3、跨部门协作能力
跨部门的协作同样也是包括三个部分:首先从上至下根据战略进行产品规划,当然也包括从产品专业维度出发,进行BOSS不合理需求的处理;其次是跨部门协同,包括产品上线后与其他部门落地的协同,以及来自市场业务部门的需求机制的管理;还有自下而上进行产品规划的沟通及提出。

4、部门管理能力
这项就是产品人的基础能力,包括制定流程和规范;负责协商制定部门KPI,让每个成员都有可实现的目标,激发工作积极性;产品团队的打造,团队默契度的建设;以及团队人员增减升降等管理。

三、产品人的最后归宿

最近把身边产品的朋友简单做了一个盘点,发现在产品岗位上做了10年以上的人,不像其他岗位相对简单。比如做技术的仍然在技术领域,或为技术专家,或为技术管理;比如做营销的,有依然在营销一线,也有依然在营销管理岗位的,当然营销类的去创业的也挺多。他们都是以技傍身,在不同的行业和公司间不断切换,对于这些岗位来说,经验和技能比行业的价值要高。

而产品的人,在切换不同行业或公司的频次,则随着时间越长则越低。除了前面的原因,还有另一个原因。很多的行业在前些年经历了高速的互联网化的过程,之前的业务创新带来的价值现在越来越不对等。

这也许就是产品人的宿命,因为其他岗位对于经验积累的价值度更高,而且商业价值也更简单。而产品人则没有那么简单,对产品没有深度思考,在行业没有深度沉淀的产品人可能要开始出局了。这也是基于目前那么多的产品类培训的基础上,我写“馒头的笔记”公众号的缘由,不从经营和商业出发的产品越来越难了。

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